El potencial de la tercerización

La meta del sector es estar prestando el 5% de los servicios en inglés para 2012. Grupos como Carvajal ya le están apostando a prestar servicios de BPO.

El giro estratégico que le ha dado el grupo Carvajal, en los últimos tres años, a negocios tradicionales como el suministro de productos impresos de seguridad y de equipos de oficina; los servicios de call center y la industria gráfica es el mejor ejemplo del potencial que le ve el sector privado a la tercerización de procesos.

En 2007, Carvajal entendió que el auge de las tecnologías de la información era un peligro inminente para negocios liderados durante años por el grupo. Productos tradicionales como los cheques, los tiquetes aéreos y las mismas facturas, están siendo rápidamente sustituidos por servicios electrónicos y, aunque puede que no desaparezcan, con el tiempo dejarán de ser una fuente de crecimiento para la empresa. Algo similar sucede con los servicios de impresión, mientras que los servicios de call center, en particular los de voz básica, se han convertido en un commoditie.

Esto llevó al grupo a transformar los negocios que estaban dedicados a estas actividades y a enfocarlos cada vez más en la prestación de servicios tercerizados a distancia, o BPO&O (por sus siglas en inglés Business Process Outsourcing & Offshoring), que tienen un gran potencial de crecimiento, no solo en Colombia, sino en el mundo (ver recuadro).

Así como lo hizo Carvajal, el Gobierno espera que otras compañías aprovechen las fortalezas que tiene Colombia en la prestación de servicios de BPO&O, para que este sector se convierta en la punta de lanza de la transformación productiva del país y, por esta vía, en una de las principales fuentes de crecimiento de las exportaciones para los próximos 23 años.

De acuerdo con un estudio de la consultora McKinsey & Co., el BPO&O es un sector de rápido crecimiento, que pasará de vender en el mundo US$ 18.000 millones en 2007, a US$ 113.000 millones en 2012; y, de estos, US$ 90.000 millones estarán libres para ser capturados por nuevos jugadores, generando oportunidades importantes para los países emergentes.

Más que call centers

En Colombia, el sector de BPO se encuentra concentrado principalmente en contact centers, que vienen creciendo en promedio al 40% durante los últimos cuatro años. De acuerdo con la Asociación Colombiana de Call Centers, entre el 17-18% de las ventas corresponden a exportaciones. "En el largo plazo, los porcentajes tienen que invertirse. La facturación nacional se tiene que volver el 20%, porque, si no, el sector solo crecerá a ritmos de 4% y 5%", explica Carlos Aparicio, director ejecutivo de la asociación.

El mercado objetivo en el corto plazo es España y, a más largo plazo, el mercado angloparlante. En el primer caso, una desventaja es la falta de homologación de la ley de habeas data ante la Comunidad Europea, ya que España es muy estricta en la protección de las bases de datos de sus ciudadanos. Sin embargo, aunque todavía no están homologadas, se ha avanzado en la explicación de las normas colombianas y este obstáculo podría estar en camino de desaparecer. En el segundo caso, el problema radica en que el personal bilingüe no es suficiente para atender una gran demanda de servicios en inglés.

Sin embargo, el potencial de Colombia es enorme, como lo reconocen las multinacionales que se han instalado en el país. "Colombia es uno de los países de Latinoamérica que más fuerte apuesta por la educación y la formación universitaria de sus jóvenes, nos hemos encontrado con gente con una formación excelente para los servicios BPO, bilingües, con altos conocimientos informáticos y preparados para adaptarse a las últimas tecnologías", explica Maritza Garzón, directora general Región Andina de Digitex. "Nuestro reto está en atender clientes con operaciones regionales en formato off shore desde Colombia, continuar creciendo con empresas multinacionales españolas y llegar de manera proactiva a los mercados de los Estados Unidos y México. Nuestras inversiones para 2009 superarán los $10.000 millones, doblando la inversión de 2008", explica.

Por su parte, Contact Center Américas está contemplando la posibilidad de prestar servicios en inglés a partir del próximo año. "Entendemos que la oferta de personas con nivel de inglés aceptable para tener esta operación es escasa; sin embargo, existen dos contact center que lo hacen en el país", explica Jorge Enrique Cote, gerente general de la empresa.

La meta del sector para 2012 es estar prestando el 5% de los servicios en inglés (actualmente representan el 2%) y aumentar la proporción de servicios de datos básicos y datos con parámetros definidos. En cifras, esto se traducirá en alrededor de US$1.600 millones adicionales en ingresos, señala un estudio del Ministerio de Comercio.

Aunque los servicios más conocidos de BPO son los de call center, hay otros sectores que tienen un gran potencial de crecimiento. Por ejemplo, la organización Serdan, que reúne diez compañías, entre las que se encuentran Serdan S.A., Misión Temporal S.A., Expertos Servicios especializados Ltda., Vigilancia y Seguridad Vise Ltda. , ofrece BPOs en temas tan diversos como macroprocesos en recursos humanos, servicios generales, servicios de back office, servicios en seguridad y vigilancia y operaciones logísticas. Esta organización, que es intensiva en mano de obra (tiene 22.000 empleados), es una muestra de cómo la tercerización va más allá de los servicios de voz. "Las compañías quieren focalizarse en lo que es su negocio y, en épocas de crisis, buscan tercerizar lo que no es estratégico para ellas", afirma José María Ruiz DíazGranados, gerente general de la Organización Serdan.

La tercerización de servicios a distancia es una oportunidad para desarrollar una nueva línea de negocios a tono con las tendencias mundiales y así ayudar a dinamizar las exportaciones del país. Gobierno y sector privado tienen que aprovechar las oportunidades que se abren.

Subsidio a pobres enfrenta a la banca; existe interés por el manejo de cuentas de bajo monto

El negocio que se ganó por licitación el Banco Agrario en unión temporal con Assenda del grupo Carvajal para entregar subsidios del programa Familias en Acción en junio, tiene malhumorados a algunos.

¿La razón? La entrega de los recursos a los colombianos más pobres, no solo les hubiera dejado ingresos importantes por concepto de comisiones, sino que les abriría la oportunidad de conquistar a un número importante de nuevos clientes o, lo que es lo mismo, bancarizarlos.

Para seguir en el negocio de desembolsar la plata a familias pobres, algunos banqueros tenían la esperanza de que se abriera una nueva licitación. Sin embargo, la directora de ese programa, Rita Combariza, anunció que "esa posibilidad está descartada".

Eso significa que la unión temporal de Banagrario y Assenda mantendrá la exclusividad de entregar tres millones de subsidios a colombianos de bajos recursos y no solo 1'500.000 como creían los banqueros privados.

Hasta el momento hay 2'050.000 familias beneficiarias, pero el Gobierno insiste en que la meta es de tres millones.

La licitación que ganó Banagrario para entregar los subsidios a las familias y bancarizarlas le representará al Estado pagarle a la entidad financiera y a su socia alrededor de 336.000 millones de pesos entre el 2009 y el 2010.

Se calcula que solos los subsidios sumarán cerca de 3,6 billones de pesos en los dos años.

Lucha de precios

En la licitación que el Gobierno llevó a cabo el año pasado para la entrega de las ayudas solo se recibió la propuesta del Banagrario, mientras que los demás bancos se abstuvieron de participar.

Según ellos, los costos serían mucho mayores a los que regían en el 2008 cuando ellos también participaban en el negocio, recibiendo un valor promedio de 8.000 pesos por transacción.

Rita Combariza , directora del programa Familias en Acción, dijo que recibió comunicaciones de algunos de los bancos que entregaban los subsidios por convenio hasta el 2008, en las cuales anunciaban que se abstenían de participar en la licitación y seguir con el negocio, pues los costos de operación subían hasta tres veces el valor que el Gobierno les venía pagando hasta el año pasado.

Según Combariza, los 8.000 pesos mencionados era la tarifa promedio que los bancos le cobraban al Estado por hacer los pagos de los subsidios en años anteriores.

Y es que, en efecto, desde el 2001 existían convenios con siete entidades financieras para que hicieran los pagos a la familias beneficiarias.

En la lista estaban los bancos de Bogotá, Popular, Bancafé (Davivienda), Bbva, Occidente, Bancolombia y el mismo Banagrario, que le cobraban al Estado tarifas diferenciales.

La más baja era la del Banco de Occidente (alrededor de 4.000 pesos) y la más alta, la del Popular (12.000 pesos incluido IVA). El costo promedio era de 8.000 pesos sin IVA y de 9.268 con IVA, según reporte del programa Familias en Acción.

Esos acuerdos no incluían planes de bancarización de las personas, es decir, aperturas de cuentas de ahorro y su alcance era solo para entregar los subsidios.

Una vez los convenios terminaron el 31 de diciembre del 2008, el contrato se le otorgó únicamente a la unión temporal Banagrario-Assenda, que ganó la licitación, con una tarifa de casi 20.000 pesos incluido IVA.

Voceros del Banco Agrario señalaron que si bien ese es valor tope de cada pago, la cifra no se cobra en ningún caso, pues hay niveles diferenciales dependiendo de la región en donde se hagan las operaciones.

En carta enviada en días pasados a PORTAFOLIO en referencia a un editorial publicado por este diario, el presidente del Banco Agrario, David Guerrero, señalaba que "respecto al punto relacionado en su Editorial con el costo de la operación, según el cual el Banco Agrario de Colombia cobra $20.000 por pago, le informamos que ese valor no se cobra en ningún caso, y es importante aclararle que los costos del proceso están establecidos de acuerdo con la zona en donde se efectuará cada pago, diferenciándose entre capitales, municipios intermedios y municipios alejados, y que tal valor corresponde fundamentalmente a los costos de transporte de efectivo, que en buena parte de estos sitios, se realizan por vía área".

Como sea, entre los banqueros privados hay un mal sabor de boca por la manera como -según ellos- el Gobierno habría cambiado las reglas de juego del negocio de entrega de los subsidios de Familias en Acción, especialmente por el pago que reconocería a las entidades financieras por entregar los recursos.

La presidenta de la Asobancaria, María Mercedes Cuéllar, dice que existiría la expectativa de una segunda licitación en la que pudieran participar los demás bancos del país.

"No se cambiaron las reglas"

Según los banqueros, el pago para el Banco Agrario subió de manera sorpresiva de 8.000 a los casi 20.000 pesos en cuestión, sin que existiera explicación para ese cambio.

Rita Combariza dice que las reglas de juego no se modificaron en momento alguno, pues en la licitación no establecía un valor específico para el negocio.

"En los pliegos de licitación no se habló de precio ni de comisión tope", explicó la funcionaria.

Al tiempo que Rita Combariza agregó "Se decía que presentaran ofertas, pero nunca se pusieron precios ni techos. Siempre se dijo que el mercado debía decir cuánto valía la operación".

El caso es que el Banco Agrario y Assenda ya están trabajando en el proceso de bancarización de los colombianos beneficiarios de Familias en Acción, aprovechando la red de 735 oficinas y 228 Corresponsales No Bancarios que tiene la entidad financiera distribuidos en el país y que es la más grande del sistema bancario nacional.

La Multinacional Criolla

La multinacional criolla

El negocio fuerte ha sido el editorial, pero ahora Carvajal se ha fortalecido en el sector del ‘outsourcing’

Ricardo Obregón es un hombre con una carrera gerencial que envidiaría cualquiera. En Bavaria estuvo más de 25 años y llegó hasta la presidencia de la firma, que en ese momento era la joya de la corona colombiana. Pasó por Sofasa, una de las ensambladoras más importantes del país y por Procafecol, que administra la marca Juan Valdez, uno de los activos más valiosos del gremio cafetero.

A pesar de su experiencia, reconoce que hoy está frente a uno de los retos más importantes de su vida. Desde el año pasado, Obregón llegó a la presidencia de Carvajal Internacional; se convirtió en el primer ejecutivo que ocupa ese cargo y no pertenece a la familia Carvajal. "Ciento cuatro años de historia no se conocen tan fácilmente", señala.

Pero el desafío no es sólo acercarse a esa tradición. Carvajal se ha convertido en un grupo de 10 empresas, que a su vez tiene presencia en 18 países donde ya factura el 48 por ciento de los ingresos del conglomerado. Las compañías Carvajal están en Brasil, México, Chile, Argentina, Venezuela, Estados Unidos y España, entre otros países. Esto ha hecho que hoy emplee a 26.000 personas. Además, está en muchos sectores: desde la producción industrial básica, como en el negocio del papel, hasta el outsourcing, segmento novedoso y con mucho terreno por explorar.

La llegada de Obregón a este conglomerado no es un asunto casual. La apuesta es bien clara y tiene implicaciones en la estructura del grupo. Antes la toma de una decisión para cualquier compañía de Carvajal era demasiada compleja, pues la estructura gerencial era piramidal. Ahora cada una de las empresas tiene suficiente autonomía, tiene sus propias juntas directivas y gerencia, aun si tienen presencia en otros países.

Mientras la estructura de los conglomerados de hoy tiende a la especialización, Carvajal mantiene la diversidad. "El mandato de la junta es muy sencillo: focalicémonos en negocios con porvenir, separados el uno del otro para diluir el riesgo", comentó Obregón.

Las directivas entienden que un grupo de ese tamaño debe tener una estructura que brinde mayor independencia a sus firmas, sólo así puede ser menos vulnerable frente a los retos y los choques.

Y retos y choques fue lo que enfrentó el grupo en 2008. La crisis económica y las devaluaciones de muchas de las monedas de países donde opera, como el caso de México, golpearon los balances de varias empresas. La turbulencia tuvo lugar en medio de un proceso de ajuste. Por ejemplo, a finales de 2007 nació Assenda, que unió a Fesa con otras dos filiales del grupo. Además, se empezaron a mirar las 'zonas grises' de todas las compañías para "detectar aquellas áreas en las que una compañía hace lo mismo que otra, porque eso es ineficiente", explicó Obregón.

Pero a pesar de la crisis, Carvajal Internacional -la holding- presentó utilidades por 52.700 millones de pesos en 2008. Se destaca el caso de Publicar que aportó 24.987 millones de pesos en utilidades, mientras que Propal, Mepal y Carpak dejaron entre todas un positivo de casi 27.000 millones de pesos.

Por otro lado, Assenda, que es una compañía que busca negocios en el mundo del Business Process Outsourcing (BPO) y que tiene presencia en Argentina, Perú, Ecuador, Venezuela, Colombia, Panamá, Costa Rica, Guatemala, El Salvador y Puerto Rico, tuvo el año pasado ingresos por 195 millones de dólares. Sin embargo, por encontrarse en proceso de reestructuración, dejó pérdidas por cerca de 12 millones de dólares.

El Grupo Norma, Bico (que produce los cuadernos de Norma y otros útiles escolares), Cargraphics (servicios de impresión), GC2 Carvajal, Carpack (empaques), Mepal (muebles para oficina) y Musicar son otras de las firmas Carvajal.

Obregón está tranquilo acerca del futuro. Reconoce que hay retos importantes, pero ve que la situación financiera general de Carvajal es muy buena. El año pasado el grupo logró reestructurar la deuda de las empresas y obtuvo un crédito sindicado por 200 millones de dólares y hay un cupo de hasta 100 millones de dólares con la Corporación Financiera Internacional (IFC), (por su sigla en inglés).

La expansión de Carvajal la ha puesto casi como el grupo colombiano con mayor presencia en la región

Carvajal le apuesta a la inversion

La compañía destinara US$69 millones a proyectos. La firma tuvo positivo balance en el 2008.

Pese a los nubarrones que oscurecen la economía mundial, la multinacional Carvajal S.A. planea invertir este año US$69 millones para continuar sus planes de expansión y presencia en los mercados nacional e internacional.

El anuncio fue hecho ayer por el presidente de la compañía, Ricardo Obregón Trujillo, al presentar los resultados del balance financiero correspondiente al año 2008.

Obregón Trujillo explicó que para atender esas nuevas inversiones, cuyo monto es similar a las del año pasado, Carvajal S.A. no se acudirá al endeudamiento, pues cuenta con suficiente flujo de caja para atender todos sus proyectos.

El ejecutivo anotó que las inversiones se dirigirán de manera prioritaria al componente industrial de la organización, para afianzar la renovación tecnológica, especialmente en Propal, Carpak o Cargraphics. Todo ello, agregó, se hará en un marco de austeridad en el gasto y reducción del endeudamiento, y por ello no se contempla comprar más empresas.

Los resultados

El ejecutivo destacó que aunque la crisis internacional tiene efectos complicados en muchos de los 18 países donde el Grupo Carvajal tiene presencia, se facturaron ingresos el año pasado por $3,06 billones, cifra superior a los $3,03 billones del 2007. Asimismo, la utilidad bruta de la compañía llegó a $1,21 billones, para un crecimiento real del 5%.

Por su parte, el Ebitda, es decir, las ganancias antes de impuestos, intereses, depreciación y amortizaciones, fue de $392.397 millones, para un aumento del 25%. La utilidad operacional alcanzó los $160.378 millones, mayor a los $108.079 millones del 2007.

La gestión del 2008 estuvo encaminada a la consolidación de los negocios y a afianzar el modelo de operación global que forma parte de la modernización administrativa que adelanta Carvajal en los últimos años, anotó Obregón Trujillo.

Respecto a los resultados del primer trimestre del 2009 aseguró que el balance ha sido satisfactorio, a pesar del menor consumo de los colombianos y los mercados externos.

Obregón subrayó que el compromiso de la compañía es seguir protegiendo los empleos de sus 25.500 colaboradores. El año pasado Carvajal aumentó su nómina en más de mil personas, y el 58% de sus empleados trabajan en Colombia.

Confianza en la reactivación

Tanto Obregón Trujillo como Alberto Carvajal, presidente de la Junta Directiva de la organización empresarial, coincidieron en señalar que la actual crisis brinda oportunidades, y a ellas no estará ajena la compañía.

De la misma manera, ambos abogaron porque el Gobierno en desarrollo de sus medidas contra cíclicas incremente sus inversiones especialmente en infraestructura, ya que nuestra mayor preocupación es que el desempleo aumente más.

Obregón confía en que las políticas monetarias del Banco de la República se mantengan, en especial en cuanto a tasas de interés, ya que existe quizás un margen para bajarlas hasta el 6%, tal como lo han pronosticado los analistas.

Por su parte, Alberto Carvajal comentó que en la actual coyuntura económica Colombia debe diversificar sus exportaciones, explorar más mercados y no esperar sólo a que se firmen más TLC.

Los dos dirigentes confiaron en que mediados del 2010 despegue la reactivación económica.

Bonos, en maduración

· La Organización Carvajal reveló que sigue madurando una emisión de bonos, pero aún no lo relativo a una salida al mercado de capitales a través de acciones debido a la actual crisis económica internacional.

· Seguramente este año alguna de las empresas del Grupo va a explorar este mecanismo, admitió Obregón.

· La más preparada podrá ser Propal S.A., indicó.

Entrevista Alfredo Carvajal Sinisterra

Alfredo Carvajal Sinisterra, presidente saliente de Carvajal S.A, explica por qué se eligió a Ricardo Obregón para sucederlo. También habla sobre su ciudad y analiza el futuro del país.

Por qué se decidió romper la tradición de que Carvajal S.A. fuera manejada por una persona ajena a la familia Carvajal?

En el sentido de su propiedad, Carvajal es una empresa familiar, pero en el sentido administrativo ha sido siempre una empresa muy abierta y flexible. Tenemos muchos socios; hay más de 20 compañías en las que estamos asociados con personas que no son de la familia.

Y la mayor parte de nuestros negocios son manejados por personas externas. Hoy en sólo dos empresas — Bico y Assenda —, hay presidentes que son de la familia. Pero de resto, aquí hay miembros de la familia que simplemente trabajan, sin preferencias ni distinciones, y que deben responder a sus jefes y presentar la misma evaluación que se le hace todos los años a cada empleado.

Bajo esa filosofía iniciamos hace dos años este proceso de sucesión y al final llegamos a la conclusión de que en este momento lo mejor para la empresa era nombrar a la persona que se eligió.

¿Y no quedó malestar en la familia?

No. Los que trabajamos aquí sabemos que tenemos la misma condición que un tercero. Fue muy difícil, porque estaban compitiendo personas muy capaces, idóneas, tanto de la familia como de afuera, y todos demostraron ser excelentes candidatos. Pero al final se tenía que escoger, y se llegó a la conclusión de que la persona más adecuada era Ricardo Obregón.

¿Por qué?

Cuando yo acepté este cargo se me entregó el mandato de que Carvajal se convirtiera en una empresa competitiva en el contexto de una economía totalmente globalizada. Y es lo que hemos hecho.

Pero para eso necesitábamos hacer una serie de cambios internos, como por ejemplo separar las cosas de la familia del manejo administrativo, y esa fue mi misión: desarrollar todo ese proceso de transformación, sentar las bases para asegurar la subsistencia y el crecimiento de la empresa en el largo plazo.

Cumplida esa tarea, se concluyó que en este momento, por la internacionalización de Carvajal, por su portafolio, por la tarea que hay que hacer para llevar varias empresas a bolsa, la persona más hábil para cumplir con esa nuevas tareas era Obregón.

¿Lo que se quería era evitar el lío que representa el relevo generacional en las empresas de familia?

No, porque en la organización ya ha habido varios relevos. Han pasado ya, con la mía, tres generaciones. Nosotros somos una empresa de familia, pero somos casi una sociedad anónima. Hay más de 160 socios directos — algo que se ve en muy pocas empresas — y hay por lo menos unos 250 socios potenciales, porque la familia es muy grande.

La otra característica para destacar es que las participaciones de las personas de la familia en la empresa son muy bajas. Nadie tiene hoy en día más del 4% y dentro de pocos años ya no habrá nadie de la familia con una participación mayor al 2% en Carvajal.

Eso si, el mayor accionista seguirá siendo la Fundación, que tiene el 23% de la empresa, que opera en forma independiente y que multiplica por cinco cada peso de sus dividendos, para luego invertirlos en el bienestar de la región.

¿Cuál será el nuevo rumbo de Carvajal?

Una de las tendencias más importantes es que estamos migrando de ser una empresa industrial, a ser una empresa de servicios.

Por eso ofrecemos desde software para el sector salud, hasta consultoría y plataformas para comercio electrónico. En el negocio de la tecnología, por ejemplo, hoy tenemos un contrato con Microsoft en virtud del cual le hacemos la logística de distribución y obtención de pagos en toda Latinoamérica. Y prestamos a Oracle el servicio de apoyo y respaldo oportuno a sus clientes, a través del único ‘help desk’ que tiene esa compañía en castellano.

¿Cuál diría usted que ha sido el factor clave de éxito de Carvajal?

Nosotros nacimos como impresores y partir de allí un negocio nos llevó a otro; los negocios se fueron interrelacionando.

En todo ese proceso aprendimos a reinventarnos continuamente, porque nuestros negocios son buenos un día y después, al poco tiempo, van teniendo poca demanda o incluso desaparecen, como sucedió con la máquina de escribir, las máquinas de calcular o ahora con las formas continuas.

Tenemos una gran capacidad de adaptación a los cambios. Somos como el camaleón, nos adaptamos a las circunstancias. Nosotros no somos

‘sico-rígidos’. Por eso tenemos socios y manejamos compañías con socios distintos. Yo diría que esa es una de nuestras mayores fortalezas.

¿Le quedaron cosas pendientes por hacer?

Me quedan muchas satisfacciones, como haber cumplido con este proceso de sucesión en forma exitosa, con complacencia de todos Y cosas por hacer faltan muchas, pero lo importante es que se sentaron las bases para seguir creciendo.

En el 2005 establecimos una mega-meta: duplicarnos. Y vamos a poder sobrepasarla. En esa época vendíamos mil millones de dólares, y creo que en el 2010 vamos a vender un poco más de dos mil millones de dólares, logrando también mayor rentabilidad.

Usted se retira de Carvajal justo cuando la economía colombiana está

saliendo de un período de gran crecimiento. ¿Qué perspectivas le ve?

Estamos atravesando uno de los ciclos económicos más complejos de los últimos años, por el precio tan alto del combustible. El combustible afecta todos los aspectos de la vida diaria, desde el transporte hasta la alimentación, y esa alza tan exagerada, que no estaba prevista, nos va a afectar a todos.

Por otra parte, Estados Unidos, que es un motor del mundo, está en un ciclo con tendencia a la recesión. Sobre esas bases, creo que en Colombia vamos a entrar en una desaceleración.

¿Y cómo califica el manejo que el Gobierno le ha dado a la economía?

Creo que hay muchas cosas por hacer para mejorar, especialmente en el tema de la revaluación de la moneda; allí se requieren más acciones del Gobierno. Las exportaciones son más o menos el 20% ó 25% del Producto Interno Bruto, pero han venido creciendo porque los productos básicos que exportamos, como petróleo, carbón o níquel, han tenido fuertes alzas de precios. Gracias a eso hemos tenido un flujo de dolares alto.

Pero la revaluación golpea a todo el aparato productivo, no sólo a los exportadores. Nosotros hemos sido afectados, porque obviamente es más barato comprar afuera que producir internamente. Cosas como el papel o un cuaderno, es más barato traerlas de afuera.

La revaluación hace que las industrias disminuyan su actividad, generen menos empleo y que se afecte el bienestar del país. Y eso es lo que ha pasado aquí. La industria colombiana ha tenido un retroceso porque es más barato comprar afuera que producir dentro del país.

Lo peor es que ese fenómeno se ha dado en forma súbita. Si las revaluaciones se dan gradualmente, el impacto se puede aliviar con mayor productividad. Pero cuando es así, usted no puede elevar la productividad en un 15% de un año a otro, teniendo además tasas de interés muy altas.

¿Es partidario de una segunda reelección del presidente Uribe?

Primero que todo, he sido uribista y lo soy. Creo que es el mejor Presidente que hemos tenido, o al menos así lo recuerdo desde que tengo uso de razón.

Yo le tengo una gran admiración al Presidente, pero pienso que una cosa son las personas y otra las instituciones. Y creo que la Ley suprema, que es la Constitución, de la que hemos sido muy respetuosos desde el siglo pasado, debe tener estabilidad. Si la Ley suprema se cambia circunstancialmente perdemos institucionalidad.

Yo creo que el doctor Uribe puede jugar un papel muy importante como ex presidente, y hasta puede volver luego a la Presidencia si las circunstancias se dan, pero pienso que no debemos cambiar las leyes por las personas.

Usted fue Alcalde de Cali. ¿Cómo analiza el rumbo que ha tomado la ciudad?

Cali se nos ha deteriorado mucho físicamente, debido a que hemos tenido unas administraciones muy deficientes, unos gobiernos sin liderazgo. La administración pública, además de muchas otras condiciones, requiere un componente muy grande de función gerencial y administrativa, y eso se ha venido perdiendo.

Sin embargo, yo pienso que los valores de la ciudad siguen vivos; están dormidos, pero no se han perdido, y hay que retomar ese camino de liderazgo que tuvimos. Hay ejemplos muy importantes de que podemos hacerlo, entre ellos obras como el Centro de Eventos y la Clínica Valle del Lili.

Por eso veo con gusto que ahora hay iniciativas como la de hacer un gran plan de obras por valorización, que nos pueden ayudar a retomar ese camino.

¿Como administrador, qué piensa de la idea de buscarle un socio privado al negocio de telecomunicaciones de Emcali?

Yo parto de la base de lo que hemos hecho en Carvajal. Uno tiene que ser flexible, creativo, imaginativo, adaptarse a los tiempos.

En Cali tenemos una empresa de telefonía fija, y por no adaptarnos al cambio rápidamente a esa empresa la dejó el tren y ha perdido mucho valor. Si hace 10 años Emcali hubiera separado el negocio de telefonía y se hubiera aliado con alguien que estuviera en ese sector a nivel mundial, la historia sería otra. Ha sido un error no tener una visión mucho más amplia y flexible de cómo hacer que eso conservara su valor.

Lo cierto es que tiene que haber un cambio, porque las Empresas Municipales, en la parte de telefonía, cada vez pierden más valor. Yo creo que cualquier solución es buena, siempre y cuando quien venga a aportar sea lo suficientemente capaz en tecnología, tenga visión y capacidad comercial para poder sacar adelante la empresa.

¿Qué piensa hacer cuando ya no esté en Carvajal?

Muchas cosas... leer, escuchar boleros... todo lo que me provoque.

Perfil

Nombre: Alfredo Carvajal Sinisterra

Estudios: Pregrado en Economía en la Universidad de Pennsylvania (Wharton School of Finance an Commerce). Egresado del programa de Maestría en Administración Industrial de la Universidad del Valle en 1968.

Cargos: Fue presidente de Ecopetrol, miembro de la Junta Directiva de la Agencia Nacional de Hidrocarburos, Presidente de la Junta del Comité Empresarial del Valle del Cauca, Alto Comisionado de Paz, Concejal y Alcalde de Cali. Preside Carvajal S.A. desde el año 2001.
Fuente: http://www.elpais.com.co/paisonline/notas/Julio132008/carvajal.html